Optima Consulting
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| Optimización de costes

 

| Empresa industrial comida rápida

 

Situación Inicial

La empresa disponía de una estructura irregular de telefonía fija y móvil y una red de datos en periodo de definición de su arquitectura. El cliente trabajaba con 2 operadores

Nuestra actuación

Se realizó un análisis en profundidad de las necesidades de la compañía con la complejidad que su estructura presentaba. Se diseñó conjuntamente con los responsables de la compañía una red de datos suficiente y con posibilidades de crecimiento

Se presentó este proyecto conjunto a diversos operadores con capacidad de dar respuesta a dichas necesidades

Se valoraron las ofertas de las soluciones propuestas por lo diversos operadores

Resultados

Por las características de dependencia de cada tipo de telefonía, se decidió establecer un operador único. Con la racionalización de la estructura y con la oferta de un solo proveedor, se consiguieron ahorros en telefonía fija superiores al 40%, y del 25% en telefonía móvil. Además, con dichos resultados se consiguió que la nueva estructura de la red de datos quedara financiada por parte de los ahorros obtenidos

| Empresa distribución

 

Situación Inicial

La empresa no disponía de una política unitaria de actuación en materia de Residuos industriales, y además tenía que prever las diferentes normativas en cada comunidad autónoma

Nuestra actuación

Se realizó un análisis en profundidad de las necesidades de la compañía con la complejidad que su estructura. Conociendo las obligaciones derivadas de la normativa vigente se estableció una política general para toda la compañía teniendo en cuenta en cada caso la singularidad de cada territorio:

 

  • Se racionalizó la recogida y selección de los diversos residuos en cada centro
  • Se acentuó y se reguló una política de logística inversa para la recogida de cartón de embalajes, plástico, chatarra y film de retractilar
  • Se optimizó la disposición de prensas en los propios centros para compactar el cartón residual
  • Se negociaron índices y precios para la valorización de los residuos en función de los mercados existentes

Resultados

Se obtuvo un ahorro anual superior al 30%
Se consiguió establecer por primera vez una política de gestión de residuos para toda la compañía

| Empresa industrial alimentación

 

Situación Inicial

Empresa de rápido crecimiento en sus actividades y que disponía de almacenes externos gestionados por un operador logístico. La distribución se realizaba de una forma aleatoria

Nuestra actuación

Análisis de los procesos de logística y distribución:

 

  • Se recopilaron todos los datos necesarios durante un periodo anual con todos los detalles en cuanto a procesos establecidos por el proveedor logístico único que operaba
  • Se desglosaron los diferentes conceptos que comportaban las tarifas establecidas por dicho operador, facilitando visibilidad sobre los datos de coste
  • Se negociaron dichas tarifas según cada concepto desglosado
  • Se mejoró el índice de volumetría de los envíos

Resultados

El primer año se consiguieron ahorros superiores al 11%

| Ong internacional

 

Situación Inicial

Un parque de más de 2.000 vehículos repartidos por todo el territorio nacional, asegurados por diversas compañías y corredurías con diferentes criterios.
Desconocimiento por parte de la central de la mayoría de las circunstancias y condicionamientos que se producían en las diferentes sedes de la organización.

Nuestra actuación

Una larga y dificultosa recopilación de datos de todos los vehículos de la organización. Estudio de las condiciones de todos y cada uno de los vehículos con el fin de:

 

  • Conocimiento de la siniestralidad en cada vehículo
  • Preparación de un pliego de especificaciones para presentar a los posibles candidatos a un concurso
  • Confección y presentación de un listado completo a fin de decidir el reparto de las pólizas en diferentes compañías y corredurías.

Resultados

El primer año, con la recopilación de los primeros datos y la petición de oferta al principal corredor, se obtiene unos ahorros del 42% sobre los vehículos localizados.
El segundo año, con la presentación y resolución del concurso, se obtiene un ahorro global añadido del 33% para todos los vehículos de la organización.
Actualmente se tiene un control concreto y conciso sobre todos los vehículos, y se puede administrar y decidir los cambios a realizar con un conocimiento en profundidad de cada necesidad

| Empresa servicios financieros

 

Situación Inicial

No existía una explícita política interna de viajes. Las personas viajaban en función de criterios propios realizando la solicitud de su viaje, mayoritariamente, a través del personal de recepción

Nuestra actuación

En primer lugar se realizó un estudio de los viajes más habituales que se producían en la entidad y la frecuencia con se originaban
A continuación se consensuó con los responsables de la entidad establecer y dar a conocer una política interna de viajes en la que se definían, entre otros, criterios sobre la anticipación de las solicitudes y los requisitos del viaje
Se acordó centralizar en una única persona el enlace entre la agencia y la entidad a fin de que todas las solicitudes pasaran por el mismo conducto.
Se solicitó a diversas agencias que presentaran una oferta en la que se estableciera que una parte importante de sus honorarios estuviera en función del ahorro que se obtuviera
Finalmente, después de la elección de la agencia y la implementación correspondiente, se estuvieron analizando los resultados y corrigiendo las desviaciones que se producían con la nueva operativa de contratación de los servicios

Resultados

Los ahorros obtenidos en el primer año de establecimiento de la nueva política con la implicación directa de la agencia, fueron superiores a un 45%.
Ahora existe una política interna que se utiliza como base para la corrección de condiciones en función de los cambios que puedan producir.

| Empresa informática

 

Situación Inicial

Empresa de rápido crecimiento en sus actividades y que disponía de diferentes servicios externos de transporte para la distribución de sus ventas en todo el territorio nacional

Nuestra actuación

Análisis y optimización del modelo de distribución

 

  • Manteniendo la externalización ya existente, y en aquellos territorios con suficiente masa crítica, se implemento un modelo de distribución alternativo y directo entre las instalaciones logísticas del cliente y sus clientes finales.
  • Se establecieron los nuevos procedimientos y manuales operativos

Resultados

Se consiguieron ahorros superiores al 40%
Se disminuyeron los tiempos de entrega y las incidencias por daños durante el transporte 

  | Outsourcing         

| Grupo hospitalario multinacional

 

Situación Inicial

En el grupo hospitalario cada centro realizaba sus compras de una manera independiente a diversos proveedores y con precios muy dispares.

Nuestra actuación

Se recopiló toda la información de los diversos centros de las compras realizadas durante un periodo anual
Se configuró un listado de artículos iguales o semejantes a fin de conocer el consumo total de todos los centros
Se estableció conjuntamente con la compañía la unificación de los productos más consumidos con la finalidad de poder solicitar ofertas a los proveedores con capacidad de distribución en todo el territorio nacional
Se valoraron las ofertas recibidas y se contrastó la capacidad y fiabilidad de cada proveedor
Se eligió un solo proveedor para todos los centros y se estableció un listado único de artículos para todos los centros. Las consultas se hacen a través de la intranet.
Periódicamente se controlan y se valoran los consumos realizados y se negocian las condiciones con el proveedor actual, sin descartar la posibilidad de convocar otro concurso si llegara el caso

Resultados

El primer año se obtuvo un ahorro superior al 35%.
El control de artículos consumidos ha provocado un descenso significativo en el consumo total.
La compañía ha podido liberar personal dedicado a tiempo parcial para estas tareas

 

 

 

| Recomendaciones


| Telecomunicaciones

  1. Verificación de que las condiciones acordadas se vean reflejadas en factura
  2. Comprobación de que todas las unidades de la empresa tengan las mismas condiciones
  3. Revisar las estructuras y los servicios contratados según factura
  4. Verificar que los servicios sobre los que se ha solicitado su baja se reflejen en factura
  5. Chequear que no existan consumos que se disparen con respecto a la media anual

| Transporte y mensajería

  1. El modelo de consumo.
    En un proceso de optimización, un análisis detallado y exhaustivo de todas las operaciones de transporte de la organización y durante un periodo próximo y suficiente es absolutamente imprescindible.
  2. La tipología de servicios.
    Cada vez más, ya no se trata de hacer llegar el producto a nuestro cliente, si no de hacerlo llegar en un plazo corto y comprometido de tiempo. La mejora de las redes viales, y en su conjunto de los operadores, permite hoy una amplísima gama de servicios (día siguiente antes de las 10. 12, 18 horas, etc.) que no siempre son bien utilizados por las organizaciones, e incluso malgastamos en urgente por no ser capaces de reducir nuestros tiempos de producción, o no saber encajarlos con los de los operadores de transporte.
  3. La volumetría.
    Las variables de facturación no solo están relacionadas con el peso real de los envíos sino también con la relación kilovolumétrica aplicada por los operadores. Conviene revisar si la aplicada es consecuente con las características de nuestros envíos y las de nuestros operadores.
  4. Otros conceptos de coste.
    Los seguros, las reexpediciones y los servicios especiales acostubran a suponer hasta un 10% del coste total.

| Gastos de viaje

  1. Gestión directa vs indirecta.
    Con la aparición de internet y las low cost, algunas/muchas organizaciones han optado por dar libertad a los usuarios de viajes para que organicen y tramiten directamente la gestión de los mismos bajo el pretexto que así el coste será menor. Nuestra experiencia nos demuestra que el resultado acostumbra a ser el contrario ya que (1) no tenemos en cuenta los costes ocultos de dicho procedimiento, (2) se manejan criterios subjetivos en la definición de las necesidades y (3) perdemos el asesoramiento del experto (agencia de viajes)
  2. Identificación de criterios objetivos y subjetivos.
    En la definición de la necesidad hay que tener en cuenta el coste económico y no solo la agenda. También la anticipación y la previsión, cuando es posible, benefician el coste económico. Por ejemplo, la curva tarifaria demuestra que los lunes y viernes son más caros que el resto.
  3. Definición del benchmark interno.
    En un proceso de optimización es necesario en primer lugar conocer nuestro benchmark interno (cómo estoy comprando, dónde estamos), estableciendo valores de referencia objetivo versus al coste medio de cada itinerario y clase.
  4. Selección de un partner especializado y alineado con nuestros intereses.
    Existen verdaderos especialistas de viajes de empresa. El simple fee por transacción no incentiva la mejora real de la cuenta. Es conveniente establecer fórmulas complementarias que alineen los intereses de las partes. No solo pago por transacción sino pago por asesoramiento que permita la optimización real y cuantificada de mi cuenta de viajes.

| Seguros

  1. Revisión y actualización de los activos.
    Es frecuente mantener asegurados riesgos obsoletos, duplicados o innecesarios por falta de actualización de los mismos.
  2. Conocer y evaluar nuestra siniestralidad.
    Conocer nuestra siniestralidad versus la media y ver cómo ha evolucionado la misma nos puede dar elementos de mejora significativos.
  3. Acción de mercado.
    Acostumbra a ser una categoría de gasto cautiva de relaciones de larga duración y no sometida a una acción continuada de competencia. Los condicionados generales progresan cada año añadiendo mejoras en las coberturas. Si no realizamos esta acción de competencia perdemos pues la posibilidad de mejora.